Make your own free website on Tripod.com

Performans Değerlendirmeleri

Yazarı............:  Margaret J. Palmer

Yayınevi........:   ROTA Yayıncılık

 Hazırlayan.....:   Hamdi Keleş

KİŞİSEL  GELİŞİM VE YÖNETİM DİZİSİ

Margaret J. Palmer

PERFORMANS  DEĞERLENDİRMELERİ

Bu kitap şu bölümlerden oluşmaktadır.  

Giriş

1.Bölüm  Performans Değerlendirmesi Sürecinin Tanımlanması

2.Bölüm  Performans Değerlendirmesi Sisteminin Öğeleri

3.Bölüm  Performans Değerlendirme Teknikleri

4.Bölüm  Performans Değerlendirme Görüşmesi 

5.Bölüm  Kariyer Geliştirme / Performans Yükseltme Planı

6.Bölüm  Performans Rehberliği 

7.Bölüm  Güçlükler

Ek

Test

Pratik

Sınav 

Seçme Okuma Parçaları

 

İnsan kaynaklarıyla ilgili politikaları uygulayanlar çoğunlukla performans değerlendirmesinin insan kaynakları yönetimindeki en tartışmalı konulardan biri olduğunu söylerler. Bu konudaki tartışma, değerlendirmenin ne zaman ve nasıl yapılacağına ilişkindir. Performans değerlendirmesinin gerekli olup olmadığının hiç tartışma konusu edilmemesi dikkat çekicidir. Performans değerlendirmesini vazgeçilmez kılan şey, bir kuruluşta işlerin iyi gidip gitmediğinin nesnel bir ölçüsü olarak, o kuruluşta çalışanların iş performansı üzerinde odaklanmasıdır.

“Mükemmel” performans değerlendirmesi biçimi ya da yöntemi diye bir şey yoktur. Performans değerlendirmesi, uygulandığı durumun özgül koşulları dikkate alınarak yapıldığında çok daha etkili olur. İdeal olan, yönetici ile çalışanların hangi işin yapılacağı, nasıl yapılacağı, arzu edilen sonuçlara nasıl ulaşılacağı ve nihayette, elde edilen performans ile birlikte kararlaştırılan hedeflerin birbirine ne ölçüde uyduğu konularında ortak bir anlayışa varmasıdır.

Performans değerlendirmesi sürecinin samimi ve dürüst bir iletişime dayanması gerektiği açıktır. Yönetim ihtiyaçlarını, görevlerini ve amaçlarını açıkça bildirmeli, çalışanlar da bir işin en iyi nasıl yapılacağına ilişkin kendi görüşlerini ortaya koymalıdır.

Performans değerlendirmeleri, iş görenle iş verenin önemli iş konularını tartışabilmeleri için fırsat sağlar. İyi bir performans değerlendirmesi, bireysel farklılıkları göz önünde bulundurur ve performansı kesin bir biçimde ölçmek için öznel ve nesnel standartları bir arada kullanır.

Bu kitap, performans değerlendirmesinin günümüzde kullanılan başlıca teknik ve öğelerini incelemektedir. Ayrıca, performans değerlendirmesi çerçevesinde yapılan karşılıklı görüşmelerin ayrıntılarını ve bu görüşmelerden sağlanan bilgilerin nasıl kullanılacağını da ele almaktadır. Kitapta, çalışanların performans değerlendirmesi sürecindeki rollerine özel bir dikkat gösterilmiştir. Kapsamlı bir performans iyileştirme planının bir parçası olan eğitim ve geliştirme çalışmalarının rolü de göz önünde bulundurulmuştur. 

Sonuç olarak bu kitap, etkili bir değerlendirme sisteminin karakteristiklerini incelemektedir. Kitabın sonuna eklenmiş olan Test, Pratik ve Sınav bölümleri okuyucuya metin bölümünde öğrendiklerini gözden geçirip sınama ve uygulama denemeleri yapma olanağı sunmaktadır. Giriş bölümündeki bu değerlendirmelerden sonra kitabın, arkadaşlarımız için fayda mülahaza ettiğim bölümlerine geçmek istiyorum.

1. BÖLÜM

PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ SÜRECİNİN TANIMLANMASI 

Performans Değerlendirmesinin Amaçları   

Performans değerlendirmesi, bir yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, iş görenlerin işteki performansını değerlendirmesi sürecidir.

Performans değerlendirmesi yapmanın iki amacı vardır. Bu amaçlardan birincisi, iş performansı hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgi yönetsel kararlar alınırken gerekli olacaktır. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime, disipline, terfilere ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar genellikle performans değerlendirmesinden elde edilen bilgilere dayanır. İkinci amaç ise, çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri besleme sağlamaktır.

Performans Değerlendirmesinde Görev Paylaşımı 

Çalışanlar performans hedeflerinin ve değerlendirme ölçütlerinin saptanmasına katıldıkları, kendi kendilerini değerlendirdikleri ve gösterdikleri performansı denetçilerle tartıştıkları zaman, organizasyonun amaçları doğrultusunda ekip ruhuyla çalışmaya daha çok eğilimli olurlar. Çalışanların kendi kendilerini değerlendirmesinin teşvik edilmesi, onlara, tüm değerlendirme sürecine kendi yaptıkları katkının çok önemli olduğuna ilişkin güçlü bir mesaj verir.

Performans Değerlendirmesinde Sorumluluğun Paylaşılması 

Performans değerlendirmesi, yöneticilerin çalışanları tanımasının, onlara önerilerde bulunup önderlik etmesinin ve organizasyonun daha etkili bir şekilde işlemesi için onlarla omuz omuza çalışmasının tek yoludur.

2. BÖLÜM

PERFORMANS DEĞERLENDİRMESI SİSTEMİNİN ÖĞELERİ

Çalışanların performans değerlendirmesindeki rolü

Birlikte çalışma sonucunda ortaya çıkacak sistem şu özellikleri taşır:

Anlamlı bir iletişim kurulması sayesinde yönetici / iş gören ilişkilerini güçlendirir.

Çalışanların kendi hedef ve standartlarını daha planlama aşamasında tartışabilmesini ve üzerinde iş verenle anlaşmaya varabilecekleri yeni fikirlerle sürece katılmasını sağlar.

Herkese hedeflerini ve standartlarını yıl içinde yeniden gözden geçirme fırsatı sağlar.

Zıtlaşmaları azaltır.

Örgütsel kararlara katılımı artırır.

Planlamayla başlayan ve çalışanların katılımını içeren bir performans değerlendirmesi genellikle değerlendirilen işin tam bir manzarasını ortaya çıkarır. Katılımcı bir performans değerlendirmesinin bir başka sonucu da, çalışanların iş talimatlarına karşı olumlu bir tutum takınmalarıdır. Yapılacak değişikliklerin kararlaştırılmasına çalışanlar da katıldığında, organizasyon daha çabuk büyüyüp gelişecektir.

Performans değerlendirmesi hangi aralıklarla yapılmalıdır?

Elindeki kadroyla varacağı hedeflerin saptamak isteyen her yönetici, bu kadro hakkında bir değerlendirme yapmaya ihtiyaç duyar. Bu tipte bir değerlendirme belli bir zaman ve yerle sınırlanmayıp her zaman devam etmelidir. Performansı gözden geçirmenin üç ana tipi vardır.

1.   Geri besleme: Yöneticinin personelle ilişki içinde olması için biçimsel ve biçimsel olmayan yöntemlerdir. Bu genellikle yöneticinin insanları işlerinin başındayken ya da örneğin kahve içerlerken görüp konuşması şeklinde olur.

2.   Yetiştirme: Sorunları gidermenin sürekli bir yöntemidir. Bu yöntemde yönetici bir antrenör ya da işleri kolalaştıran biri gibi davranır, olumlu ve verimli uygulamaları teşvik eder. Performansı gözden geçirmek üzere yapılan biçimsel görüşmelerin tamamlayıcısıdır.

3.   Karşılıklı görüşmeler: Organizasyonun yapısına bağlı olarak üç ayda bir, altı ayda bir ya da yılda bir yapılacak biçimsel değerlendirmelerdir. Bu biçimsel uygulama, önceki performans değerlendirmesinde saptanan amaç ve hedeflerin ne ölçüde gerçekleştiğini gözden geçirmek üzere düzenlenir.

Bu yöntemlerin her birinin kendine özgü işlevleri vardır. Bu işlevleri iş görenlerin ihtiyaçları, değerlendirmeyi yapan yönetici ve performans değerlendirmesine ilişkin daha önce alınmış organizasyonel kararlar belirler. Organizasyonun performans değerlendirmesi için saptadığı zaman aralığı ne olursa olsun, bir yönetici kendi personelinin ihtiyaçlarından her zaman haberdar olmalıdır.

 

 

3. BÖLÜM

PERFORMANS DEĞERLENDİRME TEKNİKLERİ

Performans Değerlendirmesinde Karşılaşılan Sorunlar

1.   Tek ölçüt:  Tipik olarak, bir elemanın yaptığı iş bir kaç görevden oluşur ve bunlar iş tanımlarında sıralanır. Bu yüzden yönetici bütün değerlendirmesini tek bir ölçüte dayandırırsa, ortaya bir sorun çıkar. İşin başarıyla tamamlanması için bütün görevlerin yerine getirilmesi gerektiği halde bu yönetici en göze çarpan göreve ilişkin tek bir ölçütle yetinir. Sonuç olarak da, tercih edilen ölçütle diğer faktör arasındaki ilişki bulanıklaşır.

2.   Müsamaha: Müsamaha ya da “değerlendirme enflasyonu” bir yöneticinin, bir elemanın performansını gerçekte olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Yöneticiler bazen, iş görenleri suçlamak için bir neden olmadığını düşünerek onları belli ölçütlere göre olduklarından daha yüksek değerlendirir. Ya da iş görenleri teşvik edeceğini düşünerek, onların performansını olmasını istedikleri düzeydeymiş gibi değerlendirirler. Müsamaha iş performansının hoşa gitmeyecek taraflarını tartışmanın da gerekli olduğunu gözden saklar. Gerçekleri görmezlikten gelir ve gelişme için doğru geri beslemenin önemini unutturur. Müsamahanın tersi katılıktır. Katılık, çalışanlar hak ettiklerinden daha düşük düzeyde değerlendirme eğilimidir. Performansı küçümser, daha çok çalışanların hatalarına, zayıflıklarına ve eksikliklerine dikkat eder. Bu değerlendirme, çalışanları küçük düşürür ve gelişme heveslerinin kırar.

3.   Hale etkisi:  Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı, belli bir iş alanındaki mükemmelliğe bakarak değer alanlarda da olduğundan yüksek değerlendirmesidir. Hale etkisi terste işleyebilir. Bir eleman için bütün yönlerinde başarılı olduğu halde bir tek yönde etkili değilse bu başarılı olmadığı yönün öne çıkarılması “boynuz etkisi” diye bilinen durumu ortaya çıkarır. Hal ve boynuz etkilerine dayanan değerlendirmeler, çalışanların gelişmelerine yardımcı olmaz.

Diğer sorunlar ise: Objektif olmama ve ön yargılardır.

 

 

4. BÖLÜM

PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ GÖRÜŞMESİ

Çalışanlar genellikle işlerini iyi yapıp yapmadıklarını bilmek isterler. Değerlendirme yoluyla çalışanlara bu bilgiyi sağlamak yöneticilerin görevleri arasındadır. Daha öncede söylediğimiz gibi çalışanların performanslarının değerlendirmesi süreci hiç aksatmadan, düzenli olarak yapılmalı ve hem biçimsel hem de biçimsel olmayan iletişim kanallarını içermelidir.

Değerlendirme Görüşmesinin Hedefleri

1.   Performans hedefleri üzerinde uzlaşma sağlamak.

2.   Görüşülen elemanın özellikle güçlü olduğu yönleri saptamak.

3.   Düzeltilmeye ihtiyaç gösteren performans alanlarını saptamak.

4.   Görüşülen elemanla birlikte performansın daha iyi hale gelmesi için plan yapmak.

5.   Gelecek değerlendirme döneminde o elemandan nasıl bir performans beklendiğini ortaya koymak.

Performans Değerlendirme Görüşmelerinin Tipleri 

1.   Dolaysız Yöntem: Çalışanlara önceden saptanmış soruların yöneltildiği ya da açıklamaların yapıldığı resmi bir görüşme yöntemidir.

2.   Dolaylı Yöntem: Daha çağdaş bir yaklaşımdır. Esas olarak çalışanlarla üstleri arasında geçen, konuları önceden sınırlanmamış bir tartışmadır.

3.   Planlama: Değerlendirme görüşmesini dikkatle ve her yönüyle planlamak çok önemlidir. Yöneticinin görüşmeden önce bazı notlar alması çok yararlı olur. Yol gösterici ya da hatırlatıcı bir işlevi olan bu notlar yöneticinin elden geldiğince objektif olmasına yardım eder. Kişisel özellikler ancak üretkenliği azaltıyorsa ya da performans sorunlarına yol açıyorsa tartışma konusu edilmelidir.

GÖRÜŞMENİN YÜRÜTÜLMESİ

Samimi Bir Hava Oluşturmak

Görüşmeden önce kısaca hal hatır sormak yararlı olur. Bu konuşmayı fazla uzun tutmamak ve işle ilgili konulara doğru yönlendirmek gerekir. Yönetici yapılacak görüşmenin önemli olduğunu hissettirecek bir atmosfer oluşturmalıdır.

Hedefleri Ortaya Koymak

Yönetici ile çalışan arasında samimi bir hava oluşturulduktan sonra, yönetici hedefleri ortaya koyup gündemi açıklayarak performans değerlendirme görüşmesini başlatmalıdır. Bu noktada yönetici görüşmenin nasıl yürütüleceğini de belli etmelidir.

Elemanın Öz Değerlendirmesi

Elemanın kendi performansını - bütün ana görevlerini, işlevlerini, ve yükümlülüklerini - sözlü olarak değerlendirmesi, görüşme gündeminin ilk maddesi olmalıdır.

Yöneticinin Değerlendirmesi 

Elemanın öz değerlendirmesi sona erdikten sonra yönetici onun sözlerine cevap vermelidir. Elemanın söylediklerine katıldığını bildirmek tartışmaya başlamanın iyi bir yoludur.

Etkili İletişim

Bir performans değerlendirmesinin yararlı sonuçlar vermesi için gerekli becerilerden biri de iletişimdir. Performans değerlendirme görüşmelerini kolaylaştırabilecek bazı iletişim teknikleri vardır. Dostça bir ortam oluşturmak, yanlış anlama ihtimallerini ortadan kaldırmaya çalışmak, görüşmenin kesintiye uğramamasını sağlamak, açık uçlu sorular sormamak ve sorulara dürüstçe cevap verilmesini cesaretlendirmek.

Yönetici, elemana ilk adıyla hitap ederek, kahve ikram edere, ya da hatta oturacakları koltukları uygun bir şekilde düzenleyerek rahat ve resmiyetten uzak bir ortam oluşturabilir.

Performans Görüşmesi İçin Kilit İletişim Becerileri

Destekleyici olun.

Yargılayıcı olmayın.

İşbirliğini teşvik edin.

Katılımı teşvik edin.

Değerlendirmeye yön verin,.

Gelecek İçin Plan Yapmak.    

Performans değerlendirmesinin belgelenmesi gerekir. Görüşme sonrasında görüşme formunun doldurulması faydalı olur.

5.BÖLÜM

KARİYER GELİŞTİRME / PERFORMANS YÜKSELTME PLANI

Çalışanlara performansları hakkında geri besleme sağlamak, performans değerlendirme sistemlerinin başta gelen amaçlarından biridir.

Başarılı Bir Performans Yükseltme Planının Gerekleri

Üst yönetimin gayreti

Hiçbir büyük örgütsel program, üst yönetim işi ciddiye alıp tam bir destek vermedikçe başarılı olamaz.

¨      Açık ve kesin ifade

¨      İlan etme ve teklif alma.

¨      Eğitim ve gelişim programları

¨      Yöneticilerin ve nezaretçilerin eğitimi.

¨      Kariyer planlama ve geliştirme programına sadece en üst yöneticiler değil, çalışanlara rehberlik eden, öneriler yapan ve yardımda bulunan daha alt düzeydeki yöneticiler de destek olmalıdır.

 
İletişim
Dikkatli Planlama
Kariyer geliştirme ve sorumlulukları

Organizasyonların Sorumlulukları

¨      Çalışanların mesleki ihtiyaçlarının  doğru bir şekilde saptamak.

¨      Organizasyonun sağladığı fırsatları mesleki ihtiyaçlara uygun hale getirmek.

¨      İçerden terfi politikası uygulanacak.

¨      Elemanlara mesleki  danışmanlık hizmetleri sağlamak.

¨      Yardım ve değerlendirme programları hazırlamak, iş rotasyonu ve iş zenginleştirme politikaları uygulamak, kariyer planlama grupları oluşturmak.

¨      Çalışanlara seçenekli ek olanakları sağlamak.

¨      Çalışanlara eğitim olanakları sağlamak ve bu konudaki çabalarını desteklemek.

Bireyin sorumlulukları.

¨      Kariyer planlamasına aktif bir şekilde katılmak.

¨      Mesleki gelişim etkinliklerinde belirli bir rol almak.

¨      İhtiyaçlarını, değerlerini, ve kişisel hedeflerini belirlemek.

¨      Yeni fırsatlar aramak.

¨      Organizasyonun sağladığı araçlardan yararlanmak.

¨      Bütün seçenekleri araştırmak.

¨      Kişisel hayatındaki mesleki ihtiyaçlarını etkileyen değişiklikleri anlamak.